王健林已经卖掉了85座万达广场：“越卖越穷”的背后根源

作者：倪刃
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对于王健林和万达来说，近几年的生意主题就是一个字：卖。

或者三个字：卖、卖、卖。

再或者两个字：化债。

最近王健林和万达被限高，又突然取消限高，这件事具体的原因其实并不重要。

因为截至目前，万达集团有10条被执行人信息，涉及金额合计约52.62亿元，以及47条股权冻结信息。限高只是这一系列财务问题当中的一个水花罢了。

“卖卖卖”惨烈程度如何？2025年初以来，王健林已经出售55座万达广场。再加上2023年出售的4座万达广场、2024年出售的26座万达广场，共有85座万达广场，已经被王健林卖掉了。

万达集团持有的万达广场大约为300座，也就是说，王健林还有200来座万达广场可以卖。

除此之外，万达的轻资产也在陆续上架售卖，包括万达电影、旅行社和酒店业务等。

卖了这么多，怎么还是被债务问题紧逼？万达的财务状况究竟是如何一步步走到这种严重程度的？

看表面的话，王健林目前的境况是因为房地产下行的大背景——泥沙俱下的时代，能全身而退的人不多。

但是细细看来，王健林从十几年前开始就已经走向了一个战略性的改变，正是这种战略的转向，让他一直没有找到万达企业真正的护城河，反而“一错再错”，深陷债务深渊。

这种经历不仅是关于一个商业巨子的故事，也对我们普通人很有启发，今天我就来聊聊，王健林的连续犯错根源到底在哪里。

王健林到底是谁？当我们回顾他的商业之路就会发现，他其实一直都不是“纯地产商”，而是一个“钟情于文化产业的地产商”。

上世纪90年代，中国足球刚刚职业化，1993年，万达集团成为大连足球队的赞助商。那时的王健林还只是一个地方性的地产商，但他很快就发现了足球的商业价值。

万达砸钱打造“大连万达”这支球队，结果立竿见影。

球队迅速横扫甲A联赛，1994年至1998年间四夺联赛冠军，创造了55场不败的神话。那是中国足球最辉煌的时代，也是“大连万达”最响亮的时代。

据媒体统计，王健林当年在足球上累计投入超过2.5亿元。按当年的物价水平，这可是吓人的巨额支出。但他并不在乎，因为足球带来的品牌效应，直接反哺了房地产——大连楼市火爆，万达项目一售而空。

然而，1998年因一次裁判争议判罚，王健林愤然宣布退出足球。他痛骂足协“黑暗”，彻底抽身。

这就是王健林的性格与风格，正如他所喜欢的崔健——用摇滚式的方式进入。他不惜代价追逐梦想，却突然用情绪化的方式退出。

要么是舞台上的主角，要么就彻底离开，这种性格特质，后来在万达的院线、文旅、海外并购中反复上演，也成了王健林版本的“性格即命运”。

2004年，第一家万达影院在长春开业。王健林敏锐地看到：随着城市化和中产崛起，看电影将成为中国人的刚需。

于是，万达开始疯狂扩张影院网络。

到2009年，万达已经是全国票房冠军，之后连续八年蝉联第一。2017年，万达电影的票房收入占全国总票房的14%，一度成为中国电影市场的绝对霸主。

但王健林的野心不止于国内，他的真正愿景是“主宰世界电影”，创造“万达文娱宇宙”。

2014年左右，恰逢中国房地产如日中天，但这时候，擅长未雨绸缪的地产大佬们都纷纷开始考虑：房地产很有可能快要到顶了，必须提前求变，以防未来房价以及杠杆率可能到顶、下行所带来的风险。

王健林当然也早就在未雨绸缪，他的“文娱宇宙”野心就成了万达系最好的转型新出路。

另外，王健林也早早确立了一个战略：用万达广场的商管租金等轻资产比例的上升，来取代地产这样的重资产所带来的“尾大不掉”风险。

他在公开场合不止一次地提到，未来万达仅仅依靠商管租金收入，就可以实现充裕的现金流。

然而，万达的“文娱梦”和“轻资产战略”，遇到了“滑铁卢”。

在顶峰时期，2012年的万达以26亿美元收购美国AMC院线、以2.6亿欧元收购欧洲第二大院线欧典、又花3亿美元收购澳大利亚赫伊斯。

那几年，万达一度掌控全球最多的银幕数量，确实有了“全球影业霸主”的雏形。

2016年，王健林在接受采访时自信地预言：要让上海迪士尼乐园在10到20年内无法盈利。

这样的“惊天狂妄之语”，正是他的巅峰时期写照，也是他的巨大野心真正暴露的时刻。2016年的万达，的确已经是跨越文旅地产、影视制作、电影放映业务于一身的娱乐巨头。

但也正是在那其后，王健林的事业走入了深渊。

从2016年开始，万达的目标是全力发展轻资产，减少重资产的负债累赘，因此它的地产收入开始下滑，这时候必须要有轻资产的蓬勃发展来填补收入减损，实现过渡。

但接下来10年，万达的轻资产之路在两方面受到重挫。

首先是上市之路的挫折所带来的三次对赌协议失败。

2016年，万达因为高杠杆的房地产模式，已经产生了4200多亿的负债。这时它选择从港股退市，计划在A股上市并与投资者签署了对赌协议。

根据这次对赌协议，万达必须在2018年8月31日之前在内地实现上市。如果未能如期完成这一目标，万达将面临最高达400亿港币的股权回购赔偿。

2018年，王健林第二次“对赌”，这次他将万达13%的股权（340亿元）出售给苏宁、腾讯等，承诺是万达要在2023年10月31日前完成A股上市。

2021年，第三次对赌又来了，情况还是类似。

关键问题在于，这三次对赌，王健林都因为没有按承诺实现公司上市，斥巨资才解除了对赌协议。

在这三次对赌中，万达就已经开启了卖卖卖的模式，才得以偿债。因此这成了万达的真正转折点——后来万达的“债务巨坑”，就是一次次的对赌失败所埋下的。

对赌的背后，则是其文娱产业、轻资产转型成功的愿景，但很遗憾，并没有实现。

同时，海外项目的融资问题也开始显现，公司资金链安全受到严重影响。

在这期间，还有两件事对万达影响很大。

2020年疫情突然发生，全球电影院都不得不停摆。2020年，本文前面提到的万达收购的海外院线AMC市值暴跌，万达电影也因此而巨亏。

当然，不管是商场还是娱乐城，也都受到了波及影响。

万达的电影投资也一直不顺，以至于中国儒意后来“蛇吞象”收购了万达电影股权——2024年，儒意全面接管万达电影，王健林也不再是万达电影的实控人。

林林总总，也只能理清楚王健林这些年所经历之大概。

抛开纷繁复杂的细节，王健林与万达究竟何以至此，我想可以总结为两点：

首先是内部战略原因：王健林从商一开始至今的“文娱梦”，存在认知错位——10到20年赶超迪士尼这种远远脱离现实的目标，说明万达在文娱产业布局上本身就存在战略问题。

迪士尼的护城河极深，它根本就不是一个简单的文娱企业或者游乐场，而是依托在美国极其强大的文化输出上，拥有百年积淀，是一个真正的“全球娱乐帝国”。以万达的底蕴和中国文化产业在全世界极其有限的影响力，想要短期内赶超迪士尼，太难。

轻资产转型不顺，旧的重资产又失去了银行贷款这个“活水”，现金流吃紧就成为必然。

所以，搞了多年的轻资产，最后还是得依靠出售重资产才得以续命，这也成为万达转型一个悲凉的注脚。

其次是行业原因：高杠杆模式的房地产，从2016年开始就弊病丛生。万达尽管从那时候起就开始断臂求生，一路卖产业卖到现在，依然在当年高杠杆留下的泥潭中挣扎，这也是房地产整体状况的一个缩影。

作为我们普通人，其实也能从中得到一些启发：当一个人想要转行、跳槽的时候，千万不要轻易放弃旧的经验和资源积累，过快地另起炉灶，否则风险会很大。

另外，“人只能赚到认知以内的钱”也是很重要的，当王健林喊出“10到20年让迪士尼赚不到钱”的时候，其实就已经注定了故事的走向。

无论是大企业还是个人，保持谦卑、务实、清醒的自我认知，永远都是最好的“避坑之道”。

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